Новый глава «Аэрофлота» Михаил Полубояринов рассказал РБК, как будет устроено код-шеринговое соглашение с «Победой» в Шереметьево, почему все самолеты Superjet переходят компании «Россия» и когда восстановится рынок авиаперевозок



О назначении в «Аэрофлот»

— До прихода на пост гендиректора «Аэрофлота» вы менее года руководили Государственной транспортной лизинговой компанией (ГТЛК). Было ли для вас неожиданностью приглашение в «Аэрофлот»?

— Конечно, было, потому что как такое можно ожидать? Но для меня было принципиально, что ГТЛК преодолела ключевые моменты кризиса, и если я ухожу, то оставляю компанию в хорошем, работоспособном состоянии.

— Вы долго думали над предложением перейти в «Аэрофлот»?

— Над предложением я вообще не думал. Что тут думать?

— Это, по сути, возвращение в компанию, в которой вы работали с 2000 по 2009 год. Что изменилось с тех пор и насколько существенно?

— Безусловно, «Аэрофлот» сильно изменился — компания просто колоссально выросла и в сервисе, и в парке. Это практически новая компания. Но это бренд, люди и термины, которые мне понятны. В то же время очень много нового, что я сейчас сам изучаю, чтобы разговаривать и с коллегами, и с [министром транспорта, председателем совета директоров «Аэрофлота»] Виталием Геннадьевичем [Савельевым] на одном языке.

Пять фактов про Михаила Полубояринова

В 1988 году окончил Московский финансовый институт по специальности «финансы и кредит», в 1998-м — аспирантуру Академии народного хозяйства им. Г.В. Плеханова.

С 1990 по 1999 год — главный бухгалтер, финдиректор компании «Автоимпорт».

С 2000 по 2009 год — главный бухгалтер, заместитель гендиректора «Аэрофлота».

С 2009 по 2020 год — директор департамента инфраструктуры, зампред и первый зампред ВЭБ.РФ.

С марта по ноябрь 2020 года — гендиректор ГТЛК. 20 ноября избран гендиректором «Аэрофлота».

Стратегия до 2028 года и влияние коронавируса

— Какие основные задачи видите перед собой на ближайший год и более долгосрочную перспективу?

— Авиационная отрасль понесла самые большие потери от коронавируса. Основной своей задачей сейчас я вижу комплекс антикризисных мер, сокращение затрат. Конечно, стараемся, чтобы это не коснулось трудового коллектива — это самая крайняя мера, которая только может быть. Мы не должны потерять потенциал компании. Нужно быть готовым, когда рынок откроется, стартануть и занять свой высокий эшелон. Главная задача на будущее — реализовать стратегию до 2028 года, которую утвердил совет директоров.

— Что необходимо пересмотреть в этой стратегии в связи с падением перевозок на 46% в 2020 году и другими последствиями коронавируса?

— Мы пока не видим необходимости что-то менять в стратегии. Будем добиваться целей, которые поставлены. Наша стратегия предполагает сегментацию большой группы «Аэрофлот» и специализацию. Каждая компания в группе будет занимать свой сегмент рынка. Компания «Аэрофлот» должна сосредоточиться на наиболее доходных среднемагистральных и на дальнемагистральных маршрутах, это премиум-класс. Бюджетный сегмент будет развиваться благодаря росту компании «Победа» и ее код-шеринговому соглашению с «Аэрофлотом». Третья компания — «Россия» — будет в основном занимать место на региональном рынке среднебюджетных перевозок, на социально важных маршрутах и станет использовать российскую технику.